怎么当主管（上篇）

怎么当主管可以浓缩成八个大字：向上管理，向下负责，请自行加粗黑体，跟职位高低、下属数量无关。

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向上管理需要管理好上级的期望

反复跟你的上级确认他对你的期望到底是什么，达成共识，记住，共识就是执行力（敲黑板），你必须充分理解公司的业务战略，不厌其烦反复确认，不然很容易跑偏，人总是会倾向做自己想做的事，而不是公司基于战略考虑需要去做的事。

我跟很多创业公司CEO聊过，发现不少团队都存在这种冲动。年少气盛，充满干劲，想做事，想建功立业，凸显自己价值，却容易偏离公司核心战略，导致各个部门没有形成合力。

我尤其推崇毛泽东的做法。他不厌其烦，反复宣导，确保团队不会跑偏。当时抗战爆发后，当时的形势，他的判断是只打游击，发动群众，打山地游击战。他紧抓不放，反复告诫团队不要集中作战，要把想打大仗胜仗的冲动摁住。无论是中层主管还是高管，要务必理解公司战略，确保动作不变形。有不理解的地方立刻提出，反复沟通。

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向上管理你要去争取一切能争取到的资源

       资源包括钱、人、高价值的宣传资源等，钱就是预算，人就是人头，就是招聘编制。假设你是销售团队的主管，给了你8个人的编制，你却招不满，只有5个人在岗，那你就是弱鸡。甚至上司的时间也是资源，比方说你在阿里，要办场活动，你能把马云请到现场，那效果可以想象。亮剑李云龙就是个好案例。本来一个团也就一千到两千人的编制，被他七搞八搞，打平安县城的时候已经是1万多人。缴获好多好东西什么意大利炮啊之类的，都没上交。虽然是戏说，但其手法值得借鉴。

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 不要怕示弱

爱哭的孩子有糖吃。不要怕暴露自己的短处，要敢于示弱。掌握好力度。俗话说得好：强者示弱，弱者逞强。易到创始人CEO周航对此有深刻反思，他创办易到之前曾在雅虎中国（当时已被阿里收购），上司是CEO曾鸣，后来离职自己创立易到。他的老上司曾鸣有次问他：“自从你创立易到，4年没找过我。你知道吗？你因此错失了很多机会，错失了很多可以帮你的资源。”周航反思说，以前他一直觉得自己没有做出成绩，不好意思向曾鸣请教。当时不想示弱。想风风光光地创业成功之后再回头去找老上司。

 向下负责也讲3点：

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对下属的成长负责，大家来创业公司做事，是奔着快速成长来的。给出足够带教时间，辅导下属，严格要求，敢于要求。我的钉钉签名是成就你的同事。我希望传递的概念是帮助他们成长，并且真正赋能，服务他们，发自内心希望大家变得更好。如果你这样去对待他们，你自然对他们就有领导力。领导力不是别人欣赏你，你就对别人有领导力；而是你欣赏别人，你对别人就有领导力，by周航。

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对下属的工作结果负责，关注下属每天工作的实际产出，以及产出与公司目标的关联度。不出结果，肯定是过程出了问题，工作方向偏移，效率低等各种因素造成。不要说“我只在乎结果，不关注过程”这种糊涂话。作为主管如果你不关注其过程，那你的时间都在忙什么呢。向下负责的核心是赋能。是做好服务。让你的下属有更大的能力完成工作。

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负责团队氛围打造。我比较倾向于建造信任、尊重以及体谅的团队合作氛围。这种气氛有利于创造高绩效。主管跟下属本身是相互依赖的关系，不应该是冷冰冰的考核、对立关系。甚至还要关注到下属的情绪变化，你关注过他们换头像、删朋友圈、换封面、改签名吗？据说这是成年人标准的发泄方式。

尤其注意2点

1.你自己要足够专业，真真是应了那句老话，自己不擅长的事，不要指望下属创造惊喜。主管不擅长，光在面试的时候就容易被面试者糊弄，更不用说在日常工作中还能够去严格要求了。你不会的东西，别指望能蒙混过关，它会迟早回来狠狠打你的脸。
      2.以身作则。以身作则不是塑造公司价值观的最好办法，而是唯一办法。

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